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中资银行海外机构发展中的几个问题

经过30多年的经济改革开放,中国银行业正以全新的姿态进入国际竞争阶段。

在最新的全球银行市值排名中,有五家中国银行跻身前十名,均超过1000亿美元。

尽管市值并没有完全反映银行的竞争力,但它至少证明了中国银行的持续增长和崛起。

当中资银行依靠国内市场逐步壮大时,海外发展已被纳入许多中资银行的战略发展计划。国际化正成为中国银行业未来发展道路选择的共识。

本文将跳过对中资银行海外发展概况和必要性的介绍,重点关注海外发展中遇到的几个值得关注的实际问题,为已经或将要涉足海外发展的中资银行提供一些建设性的建议和参考。

同质和差异化发展问题制度发展同质问题各中资银行未能突破国内业务中的问题,同样的问题也反映在海外机构中。

海外机构同质化有主客观原因。

主观上,损失厌恶效应促使大多数组织选择有先例的成熟商业模式,并习惯于复制他们同行的成功实践。尽管没有创新或突破,但它们仍然是安全的,并且很少出错。客观地说,中资银行海外机构总体上仍处于海外发展的初级阶段。由于受到车牌、基础设施、本地化程度、人才供应和监管压力等多种因素的限制,他们在寻找新方法时面临更大的挑战。特别是在海外合规风险急剧增加的情况下,“无事故”已成为总行对海外机构的底线要求。整合自然成为海外机构管理的理性选择。

对于海外机构来说,同质化在现阶段和短期内不一定是个问题。只要轨道足够宽,生存力空足够大,每个海外机构都在各自的领域表现良好。

然而,寻求差异化的实质是有意识地找到机构自身资源禀赋能够支撑的中长期发展路径。受资源稀缺的限制,有必要集中配置资源,在一定的培养时间内逐步形成优势和特色,为机构的可持续发展提供竞争力源泉。

从中长期布局和发展的意义来看,探索和培育符合海外机构特点的业务特色不仅是发展战略,也是长期生存的需要。

海外机构如何面对不同的市场?海外机构运营的市场与中国市场的最大区别可以被描述为“客场”和“主场”。

篮球、足球等体育竞赛领域的数据证实了主场优势问题。原因可能包括:从众心理导致裁判行为的认知偏差;熟悉主体育场的环境条件;观众的支持等。

对于从事“离岸”业务的中资银行海外机构而言,这些问题也或多或少地存在。

那么,海外机构应该如何面对如此不同的“海外之旅”?以下几个方面值得思考:第一,国内市场与区域市场的区别。

与国内分行相比,中资银行海外机构通常面临国内市场,甚至是大陆市场。虽然与中国许多经济大省市的超大型市场相比,它们可能没有足够的规模,的确具有非常丰富的层次和完整性,有些市场也非常地方性。

整体市场和本地市场之间的差异使得海外机构拥有更高的水平和多样化的生存空间空。

其次,不在家不一定是客人。对于许多采用全球一体化战略的海外机构来说,它们的核心竞争力实际上来自于它们的母银行以及它们对中国市场和客户的根和理解。

利用这些信息和客户基础优势,海外机构可以在许多跨境金融服务领域充分实现“反客户导向”,在具有明显比较优势的领域实现价值。

三是以对外开放的大度姿态,促进和支持跨国和跨市场经济活动的不断扩大和深化。投资资源支持东道国的经济建设以实现双赢是从当地市场获得长期和长期生存空和发展基础的主要途径。

在经历了中国的快速增长后,越来越多的“外国市场”中资银行希望开始海外分销。这一趋势在过去10年中加速发展。

这种向外扩张的冲动带来了一个突出的问题——许多中资银行实际上还没有准备好“出海”,这体现在以下两个方面:第一,国际业务管理人才严重短缺。

借用一位老银行家的话说,“我们中国国际化最需要的是足够数量的外交官”。这些“外交官”不仅是外交部和大使馆所需要的,也是中资银行海外机构所需要的。

不仅没有语言障碍,更重要的是,在中国经营和发展的许多中资银行中,几乎没有没有国际思维障碍的人才。

其次,许多中国银行退出国际化时仍是中国银行。在制度、内部政策、治理结构、管理方法和客户覆盖面方面,他们没有做好充分准备,甚至没有准备走出国门。

当这些海外机构出现在国际市场上时,它们不可避免地会有“土著儿童”的形象,不会适应尴尬。

幸运的是,对中资银行来说,我们正处于中国经济发展的最佳时期。越来越多的人才熟悉国内外两大金融市场。中资银行也通过海外机构在海外积累了越来越多的经验和认知,这有助于后来中资银行的海外机构做好准备,迅速适应和融入海外业务环境。

在这个过程中,心态可能是最重要的,也就是说,海外机构拥有自己的经营和管理,对海外市场和同行态度谦卑。

人力资源管理中的常见问题文化差异是中资银行海外机构经营中最常见的问题。由于语言、习俗、文化背景、生活习惯和合作方式的不同,必然会在工作和生活的各个方面带来客观的差异。

然而,从海外机构的实践来看,许多被误认为文化差异的问题实际上是对问题原因的曲解,甚至将所谓的文化差异视为“垃圾桶”。这些问题集中在人力资源管理的许多方面,许多问题是常见的和困难的。

一是歧视,可能涉及性别、年龄、种族、肤色、等级等。

最初为和谐社会的良好目标和追求公平而建立的相关法律规范是全社会的良好制度安排。

然而,实际情况是,歧视往往被少数低效甚至流氓雇员用作打击海外机构和勒索雇主的主要工具。在劳动争议和法律诉讼中,无论是否存在真正的歧视,歧视始终是公开提交法院的争议的主要原因。海外机构往往成为不受保护的弱势群体,无缘无故地增加成本和麻烦。

第二,退休年龄。

欧美国家通过养老金支付比例保护退休自由并鼓励晚退休。

同样,一家中国银行在中国最多退休60岁,而在其海外机构,法律可能会保护其在67岁甚至70岁之前不继续工作。即使不能适应快节奏的工作环境,也很难以年龄为由退休。否则,很可能导致“年龄歧视”的诉讼纠纷。

随着中资银行海外机构经营年限的增加,相关问题将逐渐显现。

第三,对契约精神和忠诚的理解有很大差异。

中国雇主习惯于将员工视为组织的一部分,形成一个荣辱联盟,而西方员工则更加关注雇佣合同中规定的权利、责任和工作范围。

因此,在许多海外机构中,都有“外籍员工”和“本地员工”的分组。更多的工作责任或需要奉献的工作必须由外籍员工承担。一个机构中的两个群体很容易分离,需要额外的管理成本来实现凝聚力和共识。

四是语言和交流习惯的问题导致不会讲中文的外籍员工常常有种被排除在团队、部门甚至机构之外的错觉,造成诸多不满和猜忌。第四,语言和沟通习惯的问题经常导致不会说中文的外籍员工产生被排除在团队、部门甚至组织之外的错觉,导致很多不满和怀疑。

一方面,作为一家中资银行,有大量与母银行和国内客户及机构沟通互动的中国场景。另一方面,这也与一些海外机构缺乏国际人才和员工缺乏国际经验和能力有关。

第五,海外人才市场供需不匹配。

在海外发展的初始阶段,中资银行无法在短时间内迅速培养足够的国际人才。直接利用本地人才往往会遇到人力资源市场供给与中资银行海外机构需求结构不匹配的问题,突出表现在:本地招聘的外国“专业人员”知识和经验过于狭窄,不符合海外机构的工作要求;此外,这些外国“专业人士”通常既不了解中国也不了解中国。要招聘和使用这样一个外国管理职位,必须指派一半的联系人和翻译。

例如,如果需要一名中国银行风险管理部门的总经理或首席风险官,他通常需要具备全面的风险管理知识和经验,包括信贷、市场和操作风险,这与海外银行专业分工所能提供的人才明显不匹配。这类职位对“通才”的需求与市场对“专业人员”的供应不匹配,导致要么找不到合适的人才,要么性价比超出了机构的范围。

实践发现,最经济的方法是在有可能被派往国外或原籍中国的员工中培养熟悉国外当地经营规则的管理人才,使他们能够了解中外金融市场的运作,并具有国外的专业经验。这也是海外机构本土化的真正含义。

上述问题或多或少源于国内外经营环境的差异,但都集中在人的问题上,最终要靠人来解决。

没有治愈所有疾病的方法,但基本原则是一样的:第一,采取宽容、尊重和专业的心态在海外开展业务,遵守当地法律和规则是显著减少争端和矛盾的最重要方式,机械地应用所谓的国内做法经常遇到障碍;二是求同存异,学习、理解和适应所在国的文化底蕴和习俗,通过中国和组织自身强大的文化潜力,在组织内部的小环境中理性地推动形成有自己特色的企业文化,以自我为中心,包容一切,实现文化融合。三是坚决用法律手段保护机构利益,不针对蓄意贬低、诽谤和敌视中资机构的流氓行为做出无原则的妥协和让步。第四,加快国际化人才的自主培养,吸引和培养对组织高度忠诚的人才,是真正国际化和本土化的长期解决方案。

如何有效应对日益严峻的海外合规压力海外机构面临着日益严峻的监管压力和日益增加的合规成本。从原因来看,这是内外因素共同作用的结果。

就外部因素而言,全球监管标准和要求不断提高,不排除少数国家利用对其他国家以外机构的压力作为两国的谈判筹码。然而,我们不同意所谓的“阴谋论”。从内部原因来看,中资银行海外机构由于自身管理、知识水平、人员素质、国际经验和国内外做法的差异,特别是在反洗钱和反恐方面,在海外经营过程中确实存在一些明显的偏差和薄弱环节。

从一个例子来看,海外机构管理方面缺乏真正了解海外合规情况并有能力与当地监管当局顺畅沟通的人才可能是最大的缺点。

因此,许多海外机构聘用东道国的当地人担任首席合规官,并依靠这些合规官全面负责海外机构的合规组织和监管沟通。

从实际情况来看,正是这些当地招聘的合规“专家”造成了许多问题。

主要原因是:第一,中资银行海外机构难以从薪酬和本地市场地位上吸引和招聘真正一流的本地合规人才。许多海外机构的合规官属于被当地一级银行淘汰、甚至从未进入一级银行或处于半退休状态的人员,人员素质和能力不足。第二是为生活而工作的严肃心态和缺乏责任感。

合规是一项非常依赖人类判断来构建系统和系统以实现风险控制的工作。如果对组织没有真正的主人翁感,当面临任何利益平衡时,这些外国“移徙工人”无疑会以牺牲组织的利益为代价来偏袒个人利益。这可能是极端的,但这是大量真实的场景。

对许多海外机构来说,很可惜,它们必须将最重要和最脆弱的合规工作移交给能力和愿望不匹配的本地合规“人才”。

合规风险及其高合规成本不仅是海外机构的巨大负担,也是母公司和母国监管的最重要问题。合规风险的重要性无需详细描述。关键在于帮助中资银行决策者认清海外机构合规问题的成因,并找到可行的解决方案。

在此,我想提出几点建议供大家参考:第一,合规管理的主动权必须掌握在经营机构手中,关键岗位必须交给有能力、有责任的合格人员。

海外机构可以聘请当地有经验的合规人员帮助实现知识和经验的转移,但合规工作的决策权必须由机构通过外派管理层或负责合规工作的外派人员来控制,以免出现失控管理和内部摩擦的尴尬局面。

其次,合规管理强调独立性,但其独立性应与海外机构和母银行的利益高度一致。否则,“独立”可能会被小利益集团改变,成为建立域外管辖权和独立王国的借口。似乎任何基于所谓合规性的主张都是无可指责的。将合规工作异化为机构的恶性肿瘤会适得其反。

如何平衡合规独立性与组织整体利益之间的关系是管理层的责任和能力。

第三,对合规工作的强调应该从语言转向行动,从广泛转向具体,从空洞转向务实。

大多数时候,我们的银行仍然处于紧急状态,更注重解决眼前的问题,而不是长期的治理,相信大量的人力和财力资源可以在短期内解决问题。然而,问题的关键在于,我们的资源没有事先、有效和认真地投入到合规工作最需要的方面,特别是在人员培训方面。

合规资源应该从目前的后期开发和被动分配的状况转变为优先、超前和有计划的投资,并在这项缓慢的工作中提前部署。

第四,独立培训国际合规人员,尤其是合规管理人员既重要又紧迫。

国际合规管理人员的短缺是许多海外机构面临合规压力甚至合规风险爆发的主要原因。

存在重大合规问题的境外机构主要是由于管理层对境外合规认识不足,合规工作管理不当,经常面临无人利用的困境。

海外合规工作不是一个无法理解的黑匣子。它有自己的监管规则、标准和指导方针。

我们既不应盲目信任中介组织,也不应由非机构核心利益攸关方领导。

中国银行业需要高度重视和投入资源,按照东道国监管的客观要求和标准,扎扎实实地纠正偏差,填补空白,通过建立和培训自己的国际合规官队伍,形成强大的合规风险防控力量。

我们正在经历一个“世界看中国,中国走向世界”的时代。中资银行在“走出去”的道路上,在遇到各种问题的过程中,不断学习、积累经验、培养人才。只要他们坚持专业的心态和稳步前进的决心,他们一定会在解决问题的征途上不断成长和进步。

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